2.2 Корпоративная культура гостиничного предприятия

Эффективность деятельности гостиничного предприятия определяется не только его структурой, системой руководства, характером коммуникаций, стратегией поведения во внешней среде. По признанию большинства исследователей, значимым элементом является его корпоративная культура.

Детальная проработка термина «корпоративная культура» датируются концом 1970-х гг., однако и сейчас эта тема не утратила своей актуальности. Важность изучения корпоративной культуры существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Адекватная корпоративная культура позволяет достигать множественных результатов: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компанией, использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании, усилить сплоченность команды. Поэтому прогрессивные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации в целом, и особенно для предприятия, функционирующего в сфере услуг, нельзя недооценивать. Некоторые аспекты деятельности организации, оговоренные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами корпоративной культуры (что значительно затрудняет реализацию стратегии). Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008..

Однако, к сожалению, далеко не во всех организациях культура способствует достижению этих целей. Это выдвигает перед руководством гостиничного предприятия серьезную задачу изменения существующей корпоративной культуры, что, в свою очередь, невозможно без ее детального анализа. Этим определяется актуальность изучения проблематики корпоративной культуры в целом и для сферы гостеприимства в частности.

До настоящего времени корпоративная культура не имеет одного всеми принятого, универсального определения. Достаточно обширное число авторов трактует его сообразно собственному восприятию терминов культура, корпорация, организация и их совместного понимания.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

В целом в понятие корпоративная (организационная) культура включают следующие составные элементы: образцы базовых предположений, которых придерживаются сотрудники организации в своём поведении и действиях; ценностные ориентации, которых может придерживаться индивид и «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. [Э. Джакус (1952 г.); Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.); К. Голд (1982 г.); Э. Шайн (1985 г.); Г. Морган (1986 г.); К. Шольц (1987 г.); Э. Браун (1995 г.) и др.].

Обобщая то общее, что присуще многим определениям, мы понимаем корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура, исходя из модели Э. Шейна в метафоре «дерево», рассматривается на 3-х уровнях. Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры - «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическим проявлением культуры, таким как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, её традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры - «ствол», то есть провозглашенные ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия работы, отдыха для сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами - это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ-менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтобы их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры - «корни», то есть уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне - это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

В каждом гостиничном предприятии должна быть создана корпоративная программа, которая отражает представление о том, каким мы хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнёрам, сотрудникам.

Корпоративная культура является механизмом воздействия на персонал гостиничного предприятия и включает формальную и неформальную систему ценностей предприятия.

Формальную систему ценностей создает руководство с помощью разработанных инструкций, стратегий и планов, систем обучения и повышения квалификации, разработки единой корпоративной политики и другими способами. В качестве корпоративной цели выступает создание и обязательное соответствие сути емкого девиза (или лозунга), который должен отражать сущность гостиничного предприятия.

Стремление управлять отношениями с клиентами приводит к тому, что организации начинают уделять большое внимание разработке и внедрению корпоративных стандартов обслуживания.

Стандарт обслуживания - это зафиксированное в письменном виде требование к той или иной услуге. Описание стандарта (требование) необходимо для обеспечения гарантированного качества обслуживания предприятия средства размещения того или иного уровня (класса, категории).

Под корпоративными стандартами обслуживания понимают нормы и правила поведения, которые гостиничное предприятие считает обязательными для выполнения в процессе обслуживания клиентов. В случае если в гостинице официально не введены стандарты обслуживания, в ней все равно существуют какие-то устоявшиеся нормы поведения обслуживающего персонала по отношению к гостям. Эти «неписаные законы» определяются как ценностями руководства, так и самого персонала, их диалектическим взаимодействием.

Для того чтобы реализация корпоративных стандартов обслуживания в деятельности персонала была эффективной, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны к той системе ценностей, которая лежит в основе этих стандартов.

Корпоративные стандарты постоянно обновляются и поэтому постоянно проводятся тренинги персонала. С повышением профессионализма персонала совершенствуется процесс обслуживания каждого гостя Антонов В.Г., Самосудов М.В. Проблемы теории корпоративного управления. // Проблемы теории и практики управления, № 5, 2008..

При этом процесс обновления стандарта ни в коем случае не предполагает его кардинальное изменение. Меняющиеся и нестабильные стандарты снижают впечатление клиента от сервиса, предоставляемого отелем. Постоянство и стандартизация в предоставлении гостиничного сервиса способны создать уверенность у потребителей, что именно эта торговая марка (отель) способна гарантировать лучший сервис по сравнению со всеми существующими для них альтернативами.

Ярким примером разработки и использования корпоративных стандартов обслуживания в гостиничном бизнесе являются гостиничные цепи. Гостиницы, включенные в цепь, имеют более высокую степень узнаваемости продукта, что облегчает клиенту процесс выбора. Почти половина потребителей считает, что международные гостиничные операторы предоставляют более высокий стандарт услуг, чем независимые менеджеры.

Принципиальное отличие деятельности средств размещения, входящих в международные гостиничные цепи, заключается в том, что они управляются при жестком соблюдении корпоративного стандарта, применяемого в той или иной гостиничной сети. Для владельцев гостиниц, входящих в международную сеть, не существует выбора - применять или не применять стандарт обслуживания, который, равно, как и описание процессов предоставления услуг, является «ноу-хау» каждого гостиничного оператора, обеспечивающего ему конкурентные преимущества и соответствующую долю на международном рынке гостиничных услуг.

Таким образом, гостиница может осуществлять обслуживание «спонтанно» или разрабатывать и реализовывать определенные требования к обслуживанию гостей. Гостиничное предприятия, работающее без стандартов, будет иметь хаотичную манеру обслуживания: все будет зависеть от конкретных людей, работающих в качестве реализаторов услуг, от их настроения в тот или иной день, от ситуации в организации, от манеры поведения самого клиента. В гостинице, в которой обслуживание происходит в соответствии со стандартами, будет наблюдаться определенная манера обслуживания, специфика подхода к гостю, особые нормы и манера поведения в различных ситуациях, какая-то концепция поведения по отношению к клиенту.

Второй элемент корпоративной культуры предприятия - неформальная система ценностей, которая отражает внутреннюю среду коллектива.

Данная система ценностей, базируясь на использовании социально-психологических знаний, позволяет установить место сотрудника в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные взаимоотношения внутри коллектива. К главным элементам неформальной системы ценностей предприятия относятся этический кодекс и корпоративный стиль.

Большое значение в процессе формирования неформальной системы ценностей имеет создание благоприятного климата в коллективе: глобальная и локальная макросреда, физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда, удовлетворенность работой, организация совместной деятельности, психологическая совместимость, сработанность, характер коммуникаций и др.

Исследование генезиса понятия "корпоративная культура", рассмотрение ее сущности и видов. Анализ системы корпоративной культуры на примере гостиницы "Зея". Предложения по улучшению имиджу данного предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Работа 39 с., 4 рисунка, 3 таблицы, 37 источников.

Корпоративная (организационная) культура, функции корпоративной культуры, принципы корпоративной культуры, виды корпоративной культуры, бюрократическая культура, праксиологическая культура, предпринимательская культура, культура торговли, культура выгодных сделок, административная культура, инвестиционная культура, традиции, имидж, обычаи.

Корпоративная культура - совокупность взглядов, ценностных ориентации и норм поведения, которые разделяют члены организации: ради чего люди стали членами этой организации; как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, что принято относить к ценностям и нормам. В корпоративной культуре отражается имидж организации, она рассматривается как средство, способствующее установлению взаимопонимания между ней и окружением.

Корпоративная культура позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности. Гостиница не может успешно функционировать, если ее работники не владеют необходимыми умениями и навыками, сводом правил, законов жизни, не выбирают определенного отношения к своей работе, клиентам, коллегам.

Введение

3. Разработка путей совершенствования корпоративной культуры в гостинице "Зея"

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители гостиниц, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех гостиницы напрямую связан с его имиджем.

В последнее время стало уделяться много внимания корпоративному имиджу - образу гостиничного предприятия в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей гостиничного предприятия, ориентированных на перспективу.

Корпоративная культура - элемент стратегической важности, поскольку, если преобладающий уровень доверия, существующие ценности и установки не соответствуют стратегии, они вряд ли будут успешны. Создание и поддержка корпоративной культуры может принести много выгод.

Корпоративная культура - совокупность ценностей, норм и правил, принятых в гостиничном предприятии и обусловленных её целями.

Корпоративная культура - это уровень доверия, стремления и ценности, разделяемые всеми работниками гостиничного предприятия.

Сферу гостеприимства часто называют сферой угодливости, но в хорошем смысле слова. Хорошее обслуживание - дать гостю немножко больше, чем он ожидает, а отличное обслуживание - сделать это с искренним удовольствием.

Необходимость изучения корпоративной культуры в гостиничной сфере вызвана интенсивным развитием гостиничного бизнеса, увеличением занятости населения в данной сфере деятельности. Внедрение новых форм управления организациями сервисного обслуживания предполагает проведение руководителями целенаправленной деятельности по созданию их позитивного имиджа, формированию соответствующей организационно-культурной среды, утверждению новых стандартов качества обслуживания.

Проблематика исследований феномена корпоративной культуры образует междисциплинарное поле таких наук как социология организаций, социология управления и психология менеджмента.

Большая часть работ, посвященных проблемам формирования корпоративной культуры в организации, представлена западными исследователями. Среди них можно отметить работы, в которых проводилось изучение культуры организации как социального феномена, анализировались его структурные компоненты, предлагались определения понятия "организационной культуры" (Э. Шейн, Ф. Харрис и Р. Морган, Г. Хофштеде, Ч. Хэнди). Необходимо отметить, что в рассматриваемых работах представлены различные подходы к пониманию и интерпретации термина "корпоративная культура" и ее элементов. К тому же, наряду с термином "корпоративная культура" во многих работах активно применяется термин "организационная культура", при этом большинство авторов трактуют данные понятия как синонимы и не выделяют специфическое содержание каждого из них. В последнее время появились исследования, в том числе и отечественных авторов, где корпоративная культура рассматривается как особый социальный феномен, который не является полностью тождественным организационной культуре (Д. Дэнисон, Т. Дилл, А. Кеннеди, Дж. Коттер, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Э. Капитонов, Г.П. Зинченко, В.А. Спивак), получили осмысление проблемы становления корпоративной культуры в гостиничной индустрии, специфика данного феномена в условиях современной экономики, перспективы и трудности внедрения западных моделей культуры организации (Дж.Р. Уокер, Г.А. Аванесова, Н.И. Кабушкин, М.А. Морозов, Г.А. Папирян, А.Д. Чудновский, В.Г. Федцов и др.).

Цель и задачи курсовой работы.

Цель - изучение корпоративной культуры.

Достижение поставленной цели курсовой работы предполагает решение следующих основных задач:

1. Проследить генезис понятия "корпоративная культура".

2. Рассмотреть сущность и виды корпоративной культуры.

3. Рассмотреть систему корпоративной культуры на примере гостиницы "Зея".

4. Внести предложения по улучшению корпоративной культуры в гостинце "Зея".

Объект исследования - организации корпоративной культуры в гостиничном бизнесе.

Предметом исследования является корпоративная культура в гостинице.

Структура работы включает введение, две главы, пять параграфов, заключение, список использованной литературы, приложения.

1. Корпоративная культура: понятие и сущность

1.1 Понятие корпоративной культуры

Культура организации относится к базовым понятиям науки управления, так как в основе облика организации лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг; правила поведения и нравственные принципы работников; репутация в деловом мире и т.п.

Культура организации - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Единого общепринятого определения корпоративной культуры не существует. Чтобы наиболее полно раскрыть научно-исторический контекст формирования понятия организационной культуры, необходимо обратиться к поиску прообразов этого понятия в работах классиков менеджмента Ф.У. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера, Э. Мэйо, Ч.И. Барнарда, Г.А. Саймона и Т. Парсонса.

Основоположник научного менеджмента Ф.У. Тейлор не выделял понятие культуры организации как отдельную, самостоятельную единицу научного познания. Однако последний из сформулированных им четырех принципов управления - поддерживать дружественные отношения между работниками и менеджерами - содержит мнение о том, что в компании должен быть такой моральный климат, чтобы можно было избежать конфликтов, уладить разногласия между работниками и управляющими еще до того, как они станут серьезной помехой выполнению работ.

Основатель административной (классической) школы управления А. Файоль также упоминает некоторые моменты, которые можно трактовать как относящиеся к организационной культуре. Описывая шесть функций организации и четырнадцать принципов управления организациями, он упоминает два важных аспекта: создание материальной и социальной предрасположенности к целедостижению и корпоративный дух. А. Файоль признавал значимость неформальных социальных элементов организации и считал, что в практике управления необходимо отдавать предпочтение вербальным коммуникациям, а не докладным запискам, так как они ведут к внутреннему разъединению сотрудников организации.

В исследовании вопросов, связанных с культурой групп, немецкий социолог, историк, экономист и юрист профессор М. Вебер делал акцент преимущественно на культуре общества, а не организации. Одним из наиболее значимых результатов его теоретической работы стал вывод о наличии в системе рациональной бюрократии важного иррационального свойства, а именно - дегуманизации: индивид в организации постепенно отказывается от своих внутренних ценностей и индивидуальности, что является необходимым залогом "появления бюрократа, заводского рабочего, рабочего сборочной линии, участника капиталистического рынка".

Многие работы американского психолога и социолога, исследователя проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, одного из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины человеческих отношений Э. Мэйо содержат идеи о том, что основная задача менеджеров - это развитие и поддержание благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, что именно эти отношения необходимо изучать, на них делать ставку в развитии коллектива и что именно неформальные отношения являются залогом эффективного производства.

Американский классик менеджмента Ч.И. Барнард ввел понятие организационной морали, которую он определял, как совокупность норм, поведенческих и деловых стандартов, запретов, предписаний и ценностей, вырабатываемых у сотрудников по мере ее развития.

Выдающийся американский ученый, лауреат Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г.А. Саймон предложил свое определение организационной морали как совокупности разделяемых большинством членов организации организационных целей, ценностей, норм и признавал ее в качестве одного из главных показателей развития организации.

Американский социолог-теоретик, глава школы структурного функционализма, Т. Парсонс предложил следующее понимание организации: это целевой, саморазвивающийся социальный институт, имеющий социокультурную природу. Социокультурная модель Т. Парсонса подразумевает формирование, выработку и стандартизацию социальных образов поведения, эволюционирование культурной системы, трактуемой через взаимосвязанные роли, социальные образцы, взаимодействия и деятельности.

Таким образом, в работах Ч.И. Барнарда и Г.А. Саймона впервые были заложены теоретические основы понятия организационной культуры. Благодаря работам Т. Парсонса возникло определение организации, где впервые было использовано понятие культуры.

В настоящее время опубликовано множество работ, освещающих тот или иной аспект такого емкого понятия, как "корпоративная культура". Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.

Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления организационной психологии Э. Шейн, например, определяет ее как модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения. Он считает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Из определения культуры Э. Шейн исключает поведение, полагая, что в организации оно определяется кроме культурного множеством других факторов. По мнению Э. Шейна, смысл термина корпоративной культуры включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в человеческом восприятии как само собой разумеющееся отношение организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе взаимодействия с внешней средой. Такие модели поведения воспринимаются как аксиоматические, потому что они прошли испытание временем, многократно и успешно решая проблемные ситуации. И этот более глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от поверхностного, внешнего, который проявляется в артефактах и ценностях.

Под корпоративной культурой Э. Шейн имеет в виду набор основных понятий, изобретенных, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней организации, которые "сработали" в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные. Следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Корпоративная культура, по мнению Э. Шейна, - это некий постоянный процесс, посредством которого принятые в организации модели поведения передаются новым ее членам, видоизменяются и адаптируются со временем под влиянием внутренних и внешних воздействий. Культуру Э. Шейн считает не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на поведение ее членов и на эффективность ее деятельности.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Д.П. Коттер и Д.Л. Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности - это представления о том, что является жизненно важным. Ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других - технологические изобретения или благосостояние сотрудников. Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо оттого, что какие-то члены организации приходят и уходят. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению авторов, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день. Это модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются членами организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все авторы включают в понятие корпоративной культуры некий набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются внешний и внутренний уровни. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, технические ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации:

Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры; нормы, возникшие в рабочей группе, такие как хорошая работа за хорошую плату;

Ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства;

Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков;

Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации;

Ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами; система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время;

Приобретенные опытным путем методы решения проблем;

Система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной средах, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

Интегрированный набор разделяемых вер и ценностей, который при дает людям смысл их деятельности и обосновывает правила поведения в компании;

Совокупность наиболее важных взаимопониманий (зачастую четко не сформулированных), которые совместно разделяются членами группы.

Другие авторы рассматривали корпоративную культуру как некий процесс, выделяя в ней организационное начало. Например, Л. Каммингс отмечал, что организационная культура является, по сути, решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации. Как подлинное организующее начало рассматривал корпоративную культуру П. Друкер. Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра. Как социально созданную реальность определяют корпоративную культуру Д.П. Коттер и Д.Л. Хескетт. Следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она изменяется.

Некоторые авторы пошли дальше и разработали собственные классификации определений и типологии школ и направлений. Например, американский исследователь Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующие определения и вывела подходы, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны или государства. Культура - совокупность представлений и ценностей, которые формируют в человеке общество, общественная деятельность и социальные взаимодействия (в семье, группе, с друзьями, опыт работы в этой и других организациях). Этот подход рассматривает организацию лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур. С этой точки зрения организация лишь пассивно подвержена влиянию заранее сформированных представлений своих членов. Второй подход основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода М. Лоуис, С. Сиел, Д. Мартин, М. Пауэре, Т, Дил и А. Кеннеди сосредоточивают свое внимание на уникальных ритуалах, легендах и церемониях, которые появляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм и целей. При этом приверженцы такого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия. Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что организацию следует рассматривать как культуру, т.е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация. Роль культуры как организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Таком образом, используя то общее, что присуще многим определениям, корпоративную культуру можно понимать следующим образом: это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы получать свое выражение в заявляемых организацией ценностях, а потому передаваться новым членам в качестве ориентиров их поведения и действий. Это определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобретения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности.

В разрозненном виде все эти характеристики организационной культуры обсуждались в научной литературе в течение нескольких десятилетий, однако исследователи считают, что их необходимо объединить в единую концепцию.

Первое - это понимание оргкультуры как того, чем обладает любая организация. Данное утверждение привело к созданию аналитического подхода и к акценту на изменения в организации, и преобладает среди менеджеров и консультантов по вопросам управления.

Второе - это понимание оргкультуры как того, чем организация является. Это способствовало появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания оргкультуры, что почти исключительно является прерогативой исследований академической науки.

1.2 Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности.

Целью корпоративной культуры является помощь работникам продуктивно исполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение, что в свою очередь приведет к повышению экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество разброда и шатания". А эффективность бизнеса является важнейшим показателем для организации. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации огромно.

Говоря короче, основная цель корпоративной культуры - самоподдержание и саморазвитие организации.

Несмотря на то, что в научной литературе нет единого определения оргкультуры, крупнейшие специалисты называют основные принципы:

1) Целостность, системность (описывается как единое целое, нечто большее, чем простое сложение всех составляющих);

2) Историческая определенность (отражает историческое развитие организации);

3) Связь с объектами изучения антропологов (например, ритуалы и символы);

4) Сформированность на социальной основе (создается и поддерживается группой людей, которые вместе формируют организацию);

5) Ненавязчивость, мягкость воздействия;

6) С трудом поддается изменениям

Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа в соревнованиях с конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внешней адаптации организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о:

Миссии и стратегии организации;

Целях, отражающих миссию организации;

Средствах достижения целей;

Критериях оценки результатов деятельности;

Стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, "притирку" стилей деятельности, поведение, коммуникации и пр.

Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются задачи общие для всех:

Язык общения и концептуальные категории;

Критерии членства в организации и ее группах (критерии определения того, кто "наш", а кто "не наш");

Критерии и правила распределения власти и статуса;

Правила неформальных отношений внутри организации;

Критерии распределения поощрений и наказаний;

Внутренняя идеология.

Организационная культура как объект изучения и управления характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Организационная культура оказывает свое действие независимо от того, обращают ли на нее внимание или нет. При этом оргкультура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Существуют экономический, организационный, организационно-культурный и гуманистический подходы к пониманию набора элементов оргкультуры. Кроме того, выделяют элементы, составляющие и идентифицирующие ту или иную культуру на макро- и на микроуровнях.

Рассмотрим основные из них, предложенные Т. Дилом и А. Кеннеди, Г. Трайсом и Дж. Бейером, Ф. Харрисом и Р. Мораном, У. Нойманом (Приложение 1).

Из таблицы 1 видно, что при всем многообразии элементов, предложенных разными авторами, - все они выделяют следующие типичные структурные элементы:

1) Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, часто связанные с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.п.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации;

2) Ценности (ценностные ориентации) - наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (мир, здоровье, финансовое благополучие и т.д.), представления о должном, "концепция желаемого". Они являются ядром оргкультуры, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Именно эта область сознания человека труднее всего поддается внешней регламентации и зависит от личных предпочтений индивида. Ценности ориентируют индивида, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, человек вынужден трудиться, независимо от того, считает ли он труд ценностью. Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования, но и как способ формирования человеческого достоинства.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (Приложение Б);

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

3) Верования и символы - важнейшая составляющая оргкультуры, включающая "символические" средства духовного и материального внутриорганизационного окружения, посредством которых ценностные ориентации "передаются" членам организации;

4) Моральные нормы и правила - нравственные требования, выработанные в данной социальной группе, которые охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.), так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.

5) Лозунги - призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

1.3 Виды корпоративной культуры

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, тут является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура проявляется в благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (гр. praktikos - деятельный) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от них выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма. корпоративный культура гостиница имидж

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонда. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона - это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей и общих ценностей. Власть покоится на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

2. Характеристика корпоративной культуры гостиницы "Зея"

2.1 Характеристика гостиницы "Зея"

Гостиница "Зея" - это современная 2-х звездочная гостиница тихая, уютная с высоким уровнем сервиса и обслуживания. Это одно из самых высоких зданий города (11 этажей), из окон верхних этажей гостиницы открывается прекрасный вид на город Благовещенск и китайский город Хэй-Хе.

Первых посетителей благовещенская гостиница "Зея" приняла 6 марта 1987 года. По проекту конца 70-х годов, здание должно было иметь 16 этажей, впоследствии его решили сделать несколько ниже. Впрочем, до недавнего времени эта гостиница все равно оставалась самой высотной в областном центре.

Рисунок 1 - Гостиница "Зея"

Гостиница "Зея" расположена в центральном районе города Благовещенска по адресу ул. Калинина, 8. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музей, областная и городская администрации, площадь Ленина и Победы, набережная, триумфальная арка, Дом народного творчества, Благовещенский государственный драматический театр, городской парк культуры и отдыха, другие общественные и культурные объекты.

На первом этаже здания располагаются административные помещения, служба приема и размещения, а также ресторан, кафе, сауна, бизнес-центр, парикмахерская.

В распоряжении гостей отеля 141 комфортабельный номер различной категории, которые могут разместить до 193 гостей. Структура номерного фонда представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Структура номерного фонда гостиницы "Зея"

	Количество номеров	Количество мест
Одноместный
Двухместный

апартамент

Из данной таблицы видно, что наибольшую долю номерного фонда занимают одноместные номера, двухместные номера составляют 37% от общего числа номеров. Наименьшая доля номеров приходится на номера категории люкс.

В гостинице прекрасный конференц-зал, который предназначен для проведения конференций, презентаций и семинаров. Конференц-зал полностью оснащен конференц-системой, системой синхронного перевода с четырех языков. Зал рассчитан на удобное расположение 150 человек.

Рисунок 2 - Конференц-зал гостиницы

Бизнес-центр располагает междугородней, международной телефонной и факсимильной связью, выходом в Интернет, офисным оборудованием и расходными материалами.

Рисунок 3 - Кафе

На первом этаже гостиницы расположилось уютное кафе. Где гостям предлагают разнообразное меню, в основе которого русская и европейская кухня. Можно сделать заказ в номер. Кафе осуществляет заказы на проведение корпоративных вечеров, торжеств, банкетов.

Проживающие гостиницы ежедневно могут воспользоваться услугами прачечной и мини-сауны.

Рисунок 4 - Мини-сауна

Организационно-правовая форма гостиничного предприятия - общество с ограниченной ответственностью. В настоящее время на рынке гостиничных услуг организационно-правовая форма предприятия типа общества с ограниченной ответственностью является наиболее распространенной.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли.

Миссия гостиницы "Зея" заключается в постоянной готовности и желании радушно принимать гостей, предоставляя им уютные и комфортные номера, безопасные условия для отдыха и временного проживания, удовлетворяя при этом их бытовые потребности таким образом, чтобы они чувствовали и долго сохраняли в своей памяти теплоту гостеприимства.

Целями гостиницы "Зея" являются:

1. Получение прибыли;

2. Привлечение большего числа клиентов;

3. Постоянное внедрение новых технологий и развитие предприятия;

Гостиница "Зея" предоставляет клиентам следующие услуги:

Услуги размещения;

Предоставление услуг питания.

Услуги пункта обмена валюты;

Заказа и бронирования авиа и железнодорожных билетов;

Услуги охраняемой автостоянки;

Услуги камеры хранения;

Услуги банкомата;

Услуг банно-прачечного хозяйства;

Услуги копировальной техники, телефакса;

Услуги беспроводного Интернета WiFi;

Услуги оплаты сотовой связи;

Вызов такси;

Услуги стоматологического кабинета;

Парковки;

Услуги прачечной и т.д.

Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий. Стоимость номеров варьируется от 1704 до 7392 руб. за сутки.

На стоимость номера оказывают влияние следующие факторы: категория предоставляемого номера; месторасположение номера. Существует также система скидок в зависимости от количества гостей в группе. В стоимость проживания включен завтрак в ресторане на первом этаже гостиницы.

Таблица 2 - Цены на услуги проживания в гостинице "Зея" в 2011 г.

Приведем основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы "Зея" за 2009, 2010 и 2011 гг.

За 2009-2011 гг. выручка от реализации услуг гостиничного предприятия увеличилась на 4560 тыс. руб. или на 8,72% в основном за счет роста выручки от реализации основных услуг - услуг проживания. Темп роста выручки от реализации дополнительных услуг составил 104,79%.

Себестоимость продукции увеличилась на 3680 тыс. руб. или на 108,73%, при этом сохранилась соотношение выручка-затраты. Валовая прибыль увеличилась на 640 тыс. руб. (на 8,67%).

Таблица 3 - Технико-экономические показатели деятельности гостиницы "Октябрьская"

Наименование показателей
1. Доходы от предоставляемых услуг, тыс. руб.:
1.1. Выручка от продажи номеров/путевок
1.2. Выручка от дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость проживания
1.3. Доходы от общественного питания
2. Расходы, тыс. руб.:
2.1. Расходы, связанные с производством и реализацией продукции
2.2. Прочие расходы
3. Валовая прибыль, тыс. руб.
4. Коммерческие, управленческие, операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.
5. Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
7. Налог на прибыль, тыс. руб.
8. Чистая прибыль, тыс. руб.
9. Число работников, чел.
10. Общая величина активов, тыс. руб.
11. Стоимость основных средств, тыс. руб.
12. Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Наименование показателей
13. Рентабельность продаж, %
14. Рентабельность совокупных активов, %
15. Рентабельность основной деятельности, %
16. Затраты на 1 рубль реализованной продукции
17. Производительность труда
18. Средняя годовая заработная плата, тыс. руб.
19. Фондоотдача
20. Фондовооруженность

Число работников за исследуемый период не изменилось. Годовой фонд оплаты труда увеличился на 2%.

Производительность труда на предприятии увеличилась на 8,72%.

Рентабельность продаж в 2011 г. находилась на уровне 7%, рентабельность основной деятельности - на уровне 8%. Резкого колебания данных показателей не наблюдается. Деятельность гостиницы "Зея" можно охарактеризовать как стабильную.

Таким образом, гостиница "Зея" функционирует на рынке гостиничных услуг г. Благовещенска и является одной из крупных предприятий гостиничного сервиса.

Гостиница оказывает услуги по размещению гостей г. Благовещенска. Кроме того, клиентам предоставляется ряд дополнительных услуг.

2.2 Корпоративная культура в гостинице "Зея"

Гостиница не может успешно функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной гостиницы, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своей гостинице, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру гостиницы, относятся ценности, указываемые руководством организации. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех гостиницы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации.

Сильная корпоративная культура облегчает коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. На наш взгляд, наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через действующие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.

Философия Гостиницы "Зея" гласит: "Являться и быть признанной процветающей гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке гостиничного бизнеса".

Корпоративная концепция гостиницы "Зея" заключается в трёх основных позициях:

Уважать гостя;

Удовлетворять потребности гостя;

Корпоративный дух персонала.

В формировании корпоративной культуры важное место занимает свод норм и принципов поведения сотрудника (иногда это называется кодексом), с которым сотрудник знакомится заранее, еще до зачисления в штат гостиницы и должен принимать его к исполнению во время своей практической деятельности.

Каждый новый человек, желающий посвятить себя работе в гостинице, определяя свой выбор, должен обязательно познакомиться со сводом основных принципов и правил жизни гостиницы, соотнести их со своими личностными установками, сознательно выбрать место будущей работы. На наш взгляд, такое совпадение (внутренний, собственный кодекс и вполне официальные правила жизни и работы коллектива) дают хороший результат - формирование специалиста с высокой профессиональной и личностной отдачей, преданного гостинице.

Постоянное внимание в гостинице уделяется внедрению современных кадровых технологий, направленных на развитие персонала, а также дальнейшему совершенствованию корпоративной культуры.

Для упорядочения работы с персоналом и повышения уровня информированности сотрудников о проводимых мероприятиях в гостинице ежегодно составляется "Комплексный план мероприятий по работе с персоналом", отражающий все направления этой деятельности. В его формировании принимают участие все подразделения, внося свои пожелания и предложения. Утвержденный план размещается на информационном стенде для сотрудников в разделе работа с персоналом. Комплексный план включает следующие разделы: оценка персонала; обучение персонала; информационное обеспечение деятельности гостиницы; формирование корпоративной культуры гостиницы.

Оценка персонала. Порядок проведения всех видов оценки в гостинице "Зея" регламентирован "Положением о порядке проведения оценки персонала гостиницы", разработанным в соответствии с нормативными документами Российской Федерации.

...

Подобные документы

Проблема определения понятия "корпоративная культура", ее типы и функциональные особенности в деятельности предприятия на сегодня. Анализ влияния корпоративной культуры на эффективность управления на примере ОАО МТС, рекомендации по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 25.01.2012

Понятие корпоративной культуры. Факторы, влияющие на ее формирование и развитие. Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры. Сравнение понятий "корпоративная" и "организационная культура".

курсовая работа , добавлен 08.10.2010

Корпоративная культура организации, ее роль и значение в деятельности предприятия. Составляющие корпоративной символики. Специфика и базовые критерии качественной рекламы гостиницы. Корпоративная культура гостиничного предприятия, ее особенности.

курсовая работа , добавлен 09.01.2013

Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

курсовая работа , добавлен 03.04.2011

Понятие, элементы, модели и типы корпоративной культуры; факторы, влияющие на ее формирование. Общая характеристика деятельности и комплексный анализ корпоративной культуры гостиницы "Сибирь". Создание учебно-методической комнаты для персонала гостиницы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2012

Определение понятия и сущности корпоративной культуры, ее функций и видов, основных этапов становления. Общая характеристика туристической фирмы ООО "ЛЕДА-ТУР". Исследование способов формирования корпоративной культуры на примере данной организации.

курсовая работа , добавлен 01.06.2015

Этика как составляющая понятия "культура". Определение и функции корпоративной культуры. Характеристика ее стадий развития: формирования, поддержания и изменения. Критерии разделения культур на положительные и отрицательные. Корпоративная символика.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014

Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии. Корпоративная культура – основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия. Способы изменения корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 23.06.2007

Корпоративная культура гостиницы, характеристика ее основных элементов. Структура понятия "толерантность". Социологические аспекты толерантности, особенности ее воспитания. Профессиональная этичность и культура поведения, пути их повышения в гостинице.

курсовая работа , добавлен 28.05.2013

История и сущность понятия корпоративной культуры. Структура и основные факторы, влияющие на корпоративную культуру. Типы современной российской организационной культуры. Совершенствование корпоративной культуры на примере гостиницы "Вояж-Сервис".

Федеральное агентство по образованию

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования

«ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

Студент-дипломник Кифоренко Ю.А.

Группа 303

Специальность «Гостиничный

сервис»

Руководитель Фомина М.В.

Петрозаводск 2010

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Тенденции развития современной корпоративной культуры. Корпоративная культура России

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ГОСТЕПРИИМСТВЕ

2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве

2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей

2.3 Корпоративная культура российских гостиниц

3. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «СЕВЕРНАЯ» И ЕЕ РАЗВИТИЕ В РАМКАХ ОАО «ИНТУРИСТ ОТЕЛЬ ГРУПП»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализовываться самим сотрудникам.

Все большее число руководителей компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура компании дает возможность достижения поставленных ранее стратегических целей и актуальных задач, является основой сплоченности всего коллектива. Именно корпоративная культура является той «изюминкой», которая обуславливает различие между компаниями и приносит успех в конкурентной борьбе.

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

В настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура», разные специалисты определяют его по-разному. Например, А.Я.Кибанов определяет корпоративную культуру («организационную культуру», «фирменную культуру») как «набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий» . Э.Жак дает следующее определение: «Корпоративная культура - вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".

Специалистам в области гостиничного сервиса также всегда необходимо помнить о значении корпоративной культуры для предприятий социально-культурного сервиса и туризма.

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с его корпоративной культурой.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его миссия и цели, структура, тип людей, принимающих решения и исполняющих их, принятые стандарты поведения, ценности и идеалы, разделяемые всеми работниками предприятия, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.

Корпоративная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу, что особенно важно в условиях существующего экономического кризиса. В связи с этим данная тема будет актуальной.

Предметом работы – будет являться корпоративная культура в индустрии гостеприимства, ее формирование и развитие.

Объектом работы – будет являться развитие корпоративной культура гостиницы «Северная» г. Петрозаводска.

Целью данной дипломной работы – рассмотреть корпоративную культуру в индустрии гостеприимства.

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть историю возникновения корпоративной культуры, определить механизмы, влияющие на ее формирование.

2. Выявить особенностей формирования корпоративной культуры международных гостиничных цепей и предприятий отечественной индустрии гостеприимства

3. Провести анализ корпоративной культуры филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная»

Теоретической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных специалистов: О.С.Виханского, А.Я.Кибанова, Т.Н.Персиковой, М.Мескона, Ф.Котлера; фактические данные по исследуемым предприятиям; данные, полученные в результате проводимых автором работы исследований.

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

Явление корпоративной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это ее носители или нет. Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Причины этого лежат в некотором несоответствии ожидаемых результатов, заложенных в стратегии и тактике изменений, и получаемых в реальности в организации.

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы корпоративную (организационную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Корпоративная культура - новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из относительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в следующих направлениях: личность в организации; групповое поведение в организации; поведение руководителя в организации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности организации. Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин корпоративная (организационная) культура не имеет единого толкования. Корпоративную культуру(используются также термины «организационная культура», «фирменная культура», «культура предпринимательства», «культура организации») в современном понимании можно определить как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими" . Так же корпоративная культура может быть определена как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (Спивак В.А.)

Рассмотрение организации как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М.Вебера, Т.Парсонса, К.Левина, Ф.Слезника и особенно Ч.Барнарда и Г.Саймона .

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Федеральное агентство по образованию

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ФИЛИАЛ

Федерального государственного образовательного учреждения среднего профессионального образования

«ПЕТРОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

Студент-дипломник Кифоренко Ю.А.

Группа 303

Специальность «Гостиничный

сервис»

Руководитель Фомина М.В.

Петрозаводск 2010

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Тенденции развития современной корпоративной культуры. Корпоративная культура России

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ГОСТЕПРИИМСТВЕ

2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве

2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей

2.3 Корпоративная культура российских гостиниц

3. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «СЕВЕРНАЯ» И ЕЕ РАЗВИТИЕ В РАМКАХ ОАО «ИНТУРИСТ ОТЕЛЬ ГРУПП»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Объектом работы – будет являться развитие корпоративной культура гостиницы «Северная» г. Петрозаводска.

Целью данной дипломной работы – рассмотреть корпоративную культуру в индустрии гостеприимства.

Для осуществления поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

3. Провести анализ корпоративной культуры филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная»

1. ПОНЯТИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 История возникновения и развития корпоративной культуры

Выводы авторов исследования о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей - были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Теренса Дила (TerenceDeal) и Алана Кеннеди (AlanKennedy) “Корпоративные культуры”. Именно они создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего «История управленческой мысли» (TheHistoryofManagementThought) в главе под названием «Управленческий континуум».

Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма.

Ученые сформулировали сущность корпоративной культуры несколько по-иному. Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации, гражданская зрелость работников дали мощный толчок развитию организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от менеджмента пересмотра отношения к ней.

На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления. Его наличие общепризнанно, так же как и влияние организационной культуры на работу предприятия. Чем выше уровень корпоративной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях. Кроме того, чем выше уровень культуры организации, тем выше ее престиж и конкурентоспособность. Корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность предприятию, облегчать общение. Целью корпоративной культуры любой организации является выведение ценностной сферы руководства и сотрудников компании на осознанный уровень.

С развитием общества, его потребностей, меняется политика организации и, следовательно, вместе с ней меняется корпоративная культура. Как любое управленческое решение она имеет свою историю, свое настоящее и будущее, которые неотделимы друг от друга. Поэтому при формировании новой культуры корпорации всегда необходимо изучать историю данного вопроса, чтобы учесть опыт предшествующих поколений.

1.2 Виды, структура и механизмы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как любое явление, имеет различные виды и свою структуру, которая является набором предположений, ценностей, верований и символов. Следование им помогает работникам справляться с их проблемами.

Компонентами корпоративной культуры являются:

· Принятая система лидерства

· Стили разрешения конфликтов

· Действующая система коммуникации

· Положение индивида в организации

· Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Задачи, которые решаются в ходе развития корпоративной культуры:

· Эффективное внедрение изменений любого типа: устранение сопротивления со стороны персонала и мотивация на достижение результата

· Сплочение управленческой команды: единое представление о миссии и стратегии компании

· Формирование лояльности у персонала компании

· Качественный подбор новых сотрудников

· Организационный порядок: принимаемый на всех уровнях управления регламент поведения в различных ситуациях, производственная дисциплина, культура отношений с клиентами и коллегами

· Гармонизация психологического микроклимата в компании

Считаю возможным рассмотреть структуру, основанную на трехуровневой модели корпоративной культуры Э. Шейна. Итак, можно выделитьтри уровня корпоративной культуры :

· Поверхностный (проявления) уровень – видимая сторона корпоративной культуры: язык, стиль одежды, манера общения, мифы, традиции, ритуалы и церемонии.

· Промежуточный уровень (провозглашаемые ценности) - ценности, декларируемые руководством и, возможно, зафиксированные документально.

· Глубинный уровень (базовые представления) – подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения (отношения с природой, понимание реальности, отношение к работе и т.д.)

Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Для более глубокого познания корпоративной культуры необходимо затронуть «промежуточный» уровень – изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предложения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогают им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление корпоративных культур на субъективные и объективные . Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, восприятие языка общения и лозунгов и т.д.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, стоянка для автомобилей и т.д. все это в той или иной мере отражает ценности, которых придерживается организация.

Другие специалисты в области управления персоналом, Камерон и Куинн, выделяют следующие виды корпоративной культуры : клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую культуры. Эта типология выделена на основе следующих ориентиров – фокусировка компании на внутренних процессах или на внешних в сочетании с гибкостью/ индивидуальностью или стабильностью/ контролем. Клановая (семейная) культура характерна для организации, которая фокусирует внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать «руку на пульсе».

Для организаций с рыночной культурой свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Понимание руководителем особенностей корпоративной культуры компании важно при принятии разного рода управленческих решений . От этого будет зависеть насколько решения будут поддержаны персоналом компании, поскольку именно внутренняя среда является проводником всех изменений в организации, но также и основным препятствием для любого рода инноваций. Например, уже на этапе подбора персонала в компанию важно понимать реальные ценностные установки кандидата, т.е. те глубинные мотивы поведения, которые и будут проявляться в работе.

Для каждого типа должностей есть оптимальный доминирующий тип культуры, например, ориентация на клановую (семейственную) культуру для сотрудников сферы услуг (гостиничного бизнеса) и – на рыночную для менеджеров по продажам.

Как еще один пример классификации корпоративной культуры можно рассмотреть различные виды корпоративных культур, предлагаемые Д. Зонненфельдом.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. Работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство.

Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Некоторые специалисты в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяет «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры.

Критерии разделения культур на положительные и отрицательные складываются из нескольских составляющих (на основании классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук) :

1. По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями.

Нестабильная же характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимым и недопустимым поведением, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

2. По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.

Дезинтегративная характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3. По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой и статусно-определенных моделей поведения.

Таким образом, признаки позитивной культуры: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная или нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается). Признаки негативной культуры: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная либо нестабильная (если организация находится в процессе изменения или развивается).

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечаются ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

Позитивная корпоративная культура:

Формирование корпоративной культуры, а тем более изменение уже существующей на предприятии – сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса.

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

· мотивацию сотрудников;

· привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

· нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

· производительность и эффективность трудовой деятельности;

· качество работы сотрудников;

· характер личностных и производственных отношений в организации;

· отношения служащих к работе;

· творческий потенциал служащих.

В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном. Следовательно, механизмы ее формирования тоже будут различными.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Механизмы формирования содержания этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели механизмы проектной разработки стратегий, технологий, регламентов. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления могли начать "работать" и приносить финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками организации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

Поиск ценностей успешной корпоративной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;

- закреплениевыявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи . К ним относятся:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя (все, что постоянно находится в поле зрения руководителя);

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений (сама система в действии, а не в теории);

3. намеренное создание образцов для подражания (поведение руководства, мифы, легенды);

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов (выработка новых стандартов в ходе кризисов);

5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении (соответствие кандидата по профессиональной подготовке и ценностям и нормам организации).

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью "отцов – основателей" и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Также нормативное значение имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации.

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, нормы и правила поведения. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил:

· правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество),

· правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям, соблюдать процедуры управления),

· рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом .

Также одним из основных этапов формирования корпоративной культуры организации является выбор миссии. Она рождается из образа, видения будущего компании и является сформулированным утверждением, раскрывающим смысл существования организации, в котором проявляется отличие от ей подобных. Одной из целей миссии является создание моральных стимулов для работы, оптимальной системы взаимоотношений в коллективе и общей идентификации сотрудников, чтобы у них появилось чувство приверженности фирме. Идея использования миссии в том, чтобы работники не делали различий между интересами компании и своими . При этом своеобразным «скрепляющим элементом» становится дух кооперации. Формируя и поддерживая его, руководство фирмы может создать общие ритуалы, например, приема на работу, проводов на пенсию, праздники; систему бонусов и бенефитов (материального и нематериального стимулирования). В данном случае необходимо видеть перспективы, как личной карьеры, так и будущего компании. Это позволит создать стабильно работающую компанию, объединяющую людей идеями, эффективно взаимодействующую с партнерами, осознающую свою уникальность.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. отбор персонала;

2. деятельность высшего руководящего звена;

3. культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия, что бы помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка - неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию - самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

· что считается хорошей работой;

· насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

· принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;

· как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

· что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

· насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом - он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности - нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания, связанные со спецификой функционирования компании. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер.

1.3 Тенденции развития современной корпоративной культуры. Корпоративная культура в России

Развитие корпоративной культуры - это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. В последнее время отмечается стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон.

Специалисты заинтересованы тем, какие отношения существует в коллективе, какие методы и средства используются для создания благоприятного образа о компании, какие технологии и элементы используются для формирования корпоративной культуры.

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России - это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями - участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века.

Современный этап развития российского рынка характеризуется повышением интереса к управлению корпоративной культурой предприятий и отраслей. Компании особое внимание уделяют совершенствованию корпоративного управления, менеджмента и управлению корпоративной культурой. Некоторые из них, в целях внедрения норм цивилизованного ведения бизнеса в практику деятельности советов директоров и менеджмента, принимают кодексы корпоративного поведения и корпоративной этики.

Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристский потенциал, занимает незначительное место на мировом туристском рынке. На ее долю приходится около 1 % мирового туристского потока .

По оценкам специалистов ВТО, потенциальные возможности России позволяют при соответствующем уровне развития туристской инфраструктуры принимать до 40 млн. иностранных туристов в год, однако на сегодняшний день количество приезжающих в Россию иностранных гостей c деловыми, туристскими и частными целями не соответствует ее туристскому потенциалу.

Главной целью государственной политики в области туризма является создание в Российской Федерации современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, обеспечивающего широкие возможности для удовлетворения потребностей российских и иностранных граждан в разнообразных туристских услугах. Одной из основных задач политики РФ в области туризма является повышение качества обслуживания путем разработки новых правил стандартизации и сертификации услуг средств размещения; внедрения современной классификации гостиничных средств размещения с учетом передового зарубежного опыта; создания современной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; разработки и внедрения современных отраслевых образовательных стандартов; реализации учебных программ, соответствующих отраслевым потребностям и предусматривающих практическое обучение персонала, в том числе внутригостиничный и внутрифирменный тренинг в пределах средств, предусматриваемых в соответствующих бюджетах на образование; реализации специализированных программ повышения квалификации менеджеров высшего управленческого звена туристско-гостиничного бизнеса, в том числе организации стажировок за рубежом в рамках внебюджетных средств .

Большая часть указанных выше задач в области развития туризма в целом в стране отвечает основным принципам корпоративной культуры и корпоративной политики большинства отечественных гостиниц и международных гостиничных цепей, осуществляющих свою деятельность на территории Российской Федерации.

Некоторые типы современной российской организационной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Для анализа корпоративной культуры организации можно использовать различные виды классификации, но, в любом случае, культура конкретно взятой организации всегда будет индивидуальна и неповторима. Это связано с особенностями психологического климата коллектива, этапами и способами его формирования, культурно-национальными особенностями.

В первой главе данной дипломной работы автором был изучен вопрос истории возникновения и формирования корпоративной культуры, ее структура, уровни, содержание и типология. Корпоративная культура имеет множество аспектов и может быть классифицирована по различным признакам на формальную и неформальную, объективную и субъективную, субкультуры и контркультуры. Организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. Автором была подчеркнута высокая значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Также было отмечено, что для каждого типа организационной культуры характерны свои ключевые компетенции, ценности, типы лидеров, особенности поведения во внешней и внутренней среде.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками - основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. При рассмотрении вопроса формирования корпоративной культуры предприятия в данной главе было уделено внимание роли руководителя, как создателя культуры организации и образца для подражания. Также были затронуты проблемы современного развития культуры организации и основные этапы формирования отечественной корпоративной культуры.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ГОСТЕПРИИМСТВЕ

2.1 Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве

Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают корпоративную культуру отеля.

Ключевая фигура в отеле, создающем свою корпоративную культуру, безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства. Если человеку нужно делать усилия над собой, чтобы лишний раз улыбнуться, эта профессия не для него. По мнению специалистов, идеальный сотрудник отеля – это артист (потому что он может поприветствовать гостя двадцатью разными способами) с отличной памятью (потому что знает в лицо и по имени всех проживающих) и манерами джентльмена.

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования корпоративной культуры в гостеприимстве - стандарты.Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества .

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники гостиницы, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково. Постоянное внимание уделяется внешнему виду сотрудников - внутренний распорядок каждой гостиницы регламентирует внешний вид своих портье, горничных и прочих сотрудников. Общее в них: опрятность, чистота одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала и способу поведения в той или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так далее.

Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников. Потому стандарты прописывают как вести себя, допустим, в конфликтной ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные тренинги проводятся внутри гостиницы самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который отвечает за тот или иной раздел. Дальше - это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15-20 минут . Это является еще одной особенностью корпоративной культуры предприятий индустрии гостеприимства.

Корпоративная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление».

Одно из главных направлений формирования корпоративной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Например, корпоративная культура гостиницы «Державная», отраженна в «Кодексе правил», гласит :

«Обстановка неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом, отдавая ему свое внимание».

«Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем. Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».

«Прощаясь с гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о пребывании в гостинице».

Для сравнения корпоративная культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» выражена следующим образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу».

Корпоративная культура гостиничного предприятия обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным. Но для этого необходимо учитывать специфику выбранной нами профессии. В индустрии гостеприимства, прежде всего, необходимо заботиться о своих сотрудниках – проводниках услуг. Мнение гостя об отеле зависит в первую очередь от эффективности их работы, которая непосредственно связана с их настроением. Для поддержания необходимого организации рабочего настроения необходимо постоянно проводить различные тренинги, внедрять и закреплять стандарты, постоянно обучать персонал, разрабатывать новые системы мотивации. Для сотрудников гостиницы также важно ощущать сплоченность коллектива (здесь необходимо четко продумать девиз компании), работу в команде и видеть результат такой деятельности. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - об этом надо помнить всегда.

2.2 Корпоративная культура международных гостиничных цепей

Современные гостиничные цепи имеют свои представительства во многих странах мира. Следовательно, их корпоративная культура должна быть универсальна: она должна быть приемлема для любого из отелей, располагающегося в какой бы то ни было стране. Культура организации самых известных гостиничных брендов формировалась на протяжении долгого периода времени и к настоящему моменту представляет собой идеальный образец для компаний, которые только начинают свой путь в индустрии гостеприимства.

В работе предлагается рассмотреть корпоративные культуры известных гостиничных цепей, таких как Marriott, Hyatt, Kempinski.

На сегодняшний день самой известной гостиничной цепью в мире является MarriottInt. Она объединяет 2600 отелей, расположенных в более чем 60 странах, являясь самой крупной гостиничной цепью в мире. Компания управляет и имеет во франчайзинге самое большое в мире количество брендов в гостиничном бизнесе- MarriottHotelsandResorts, RenaissanceHotelsandResorts, Ritz-Carlton и др .

Корпоративная культура «Марриотт» была основана в 1927 году и соблюдается до настоящего дня: «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» - девиз компании, которым не пренебрегают уже более 80 лет.

Крупные корпорации, такие как «Марриотт», предоставляют высокий уровень сервиса во многих странах мира. У компании есть четкие сервисные стандарты, единые во всех странах. Их разработал еще основатель - Уиллард Марриотт. В частности, базовые ценности компании выражает слоган «SpirittoServe», что можно перевести как "дух обслуживания".

Чтобы умело действовать в сложных ситуациях, в Marriott существует своя технология работы с жалобами. Алгоритм простой и легко запоминается, он называется LEARN: Listen (выслушай), Empathize (сочувствуй), Apologize (извинись), React (предложи решение проблемы) и, наконец, Notify (сообщи о решении). Даже если жалоба необоснованна, сотрудник все равно должен выслушать гостя, извиниться и вежливо разъяснить ситуацию. Скажем, если человеку не нравится музыка, которая звучит в холле, с ним можно это обсудить, но это не значит, что ее будут менять.

Для того чтобы понять, в чем заключается успех самых известных международных гостиничных цепей, необходимо рассмотреть корпоративную культуры еще некоторых из них.

Международная корпорация Hyatt (Global Hyatt Corporation) - одна из ведущих международных гостиничных сетей, предлагающая на сегодня услуги более чем 365 отелей и курортов в 45 странах мира. Отели Хаятт Ридженси располагаются в ведущих городах, являющихся главным пунктом назначения как деловых путешествий, так и частных поездок. Отели и курорты Хаятт отличаются непревзойдённым качеством услуг именно благодаря своему персоналу. Хаятт стремится предоставлять рабочую среду, в которой главенствуют принципы справедливости для всех сотрудников по всему миру. Корпоративная культура компании «Хаятт» определяет общие ценности, практику, поведение, писаные и неписаные правила. Вот некоторые из них:

· «Мы – новаторы, мы всегда впереди конкурентов»

· «Мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных».

· «Мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга»

· «Мы многонациональны»

· «Мы работаем на потребителя»

В основе Корпоративных Принципов компании лежит задача давать возможность сотрудникам развиваться, предоставляя перспективы для роста в карьере, а не просто работы в отелях и курортах Хаятт. В сравнении с компанией Мариотт, Хаятт дает больше возможностей для развития и обучения своему персоналу. Не просто «ценит» своих сотрудников, но и сама «взращивает» их, проводя их от начальных ступеней на самый верх карьерной лестницы.

Главной задачей компании является не только привлечь, но и удержать персонал, который заинтересован работать в гостиничном бизнесе пятизвёздочного уровня для предоставления высокого сервиса с учётом пожеланий клиентов, и который предлагает инновационную, динамичную среду и отражает культуру местной страны. Для достижения этой цели Хаятт стремится быть слушающей компанией с хорошо информированными и заинтересованными людьми .

Хаятт предоставляет массу возможностей на всех уровнях для своих сотрудников, которые сопровождаются многочисленными программами развития .

Кадровая работа в коллективе налажена так, чтобы с помощью максимально активной коммуникации между сотрудниками Хаятт поддерживать ощущение командной работы, ощущение того, что все силы направлены на общее дело.

Хаятт предпочитает людей, которые начинают в компании «с нуля». Гостиничный бизнес делают все и одновременно каждый, поэтому руководитель любого подразделения, любого отдела обязан так работать со своими подчиненными, чтобы им хотелось делать этот бизнес, чтобы работа была не вынужденной, а желанной. Став управленцами, они знают и понимают содержание работы подчиненных, но не избегают ее.

Если говорить о содержании мотивационных программ, то Хаятт стимулирует, с одной стороны, готовность сотрудников на ежедневные «маленькие подвиги», помогающие системе работать лучше, с другой - на инновационные решения, совершенствующие всю систему. Если служащий отеля заботится об общем благе и готов сделать нечто большее, чем выполнение исключительно своих должностных обязанностей - это достойно награды. Руководитель департамента выписывает такому работнику чек на определенное количество баллов, которые потом можно конвертировать в различные бонусы. Также Хаятт делает все, чтобы о таких людях узнали все сотрудники компании, ведь именно такие поступки, по сути, и делают гостиничный бизнес гостеприимным.

Сходным образом поощряется инновационное поведение. К примеру, сотрудники отдела по персоналу отеля в Сингапуре разработали систему спецификации для оценки персонала; в московском Хаятт была введена должность стилиста для работников гостиницы .

Это реальные инновации, способствующие поддержанию высокой марки всего бизнеса. Сравнивая мотивационные программы двух компаний, Марриотт и Хаятт, мы видим, что Хаятт предоставляет их большее число. С точки зрения автора данной работы, компания Марриотт стремится сохранить уже проверенную годами корпоративную культуру, а компания Хаятт постоянно развивает и дополняет ее. Возможно поэтому Hyatt Park назван «Лучшей гостиничной цепочкой» по мнению журнала Business Traveler Best in Business Travel Awards («Лучшие в деловом туризме») .

Другие известные гостиничные цепи также строят свою корпоративную культуру, основываясь, прежде всего, на уважении к своим сотрудникам. Например, корпоративная концепция компании Accor состоит из трех основных позиций: корпоративный дух персонала; уважать гостя; удовлетворять его потребности. Корпорация Accor предоставляет хорошо разработанную систему мотивации своих сотрудников, которая включает в себя:

· конкурентоспособную заработную плату, выплачиваемую строго в установленные сроки и систему премирования (премии по итогам работы за месяц, год, за стаж работы) и пересмотр заработных плат на ежегодной основе,

· 37 календарных дней отпуска,

· оплату больничных листов,

· учебные отпуска,

· обязательное и дополнительное медицинское страхование,

· негосударственное пенсионное обеспечение,

· материальную помощь,

· бесплатные обеды,

· бесплатный служебный автобус по маршруту

· курсы английского языка,

· программу «Лучший сотрудник месяца / года»,

· подарки на день рождения + торт от Шеф-повара,

· зажигательные вечеринки,

· карту Аккор, которая дает возможность получить скидку на размещение в гостиницах группы Аккор, а также скидку в ресторанах, казино, скидку на прокат транспорта и другие услуги группы .

Гостиница «Славянская» корпорации «Рэдиссон» настраивает свои персонал на то, чтобы гости на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да, я могу» или "Я сделаю это с удовольствием". Общая установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить».

Гостиничные предприятия компании «Кемпински» придерживаются следующей политики: «Мы стремимся к высокому качеству обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в гостиничном бизнесе. Наша основная задача – стать ведущей компанией отелей класса люкс благодаря постоянному совершенствованию наших услуг, выработке новых концепций гостеприимства и созданию новых гостиниц, расширяющих географию компании» .

В отелях «Кемпински» существуют неписаные правила, усвоенные каждым представителем обслуживающего персонала: не пользоваться лифтами, не курить во время обслуживания, работать быстро, следить за своим внешним видом. Каждый работник четко знает круг своих обязанностей, который определен должностной инструкцией и другими внутренними документами. Например, размер чаевых, оплачиваемых работникам за обслуживание, не ограничивается, но за "злоупотребления" наказывают строго, вплоть до увольнения.

Корпоративная культура, стратегические цели корпоративной программы и ее идеалы в международных гостиничных цепях прописаны досконально. Все это позволяет компаниям не только предоставлять сервис самого высокого качества, но и постоянно развиваться. Как мы видим, успех гостиницам приносит не только то, что они являются клиентоориентированными компаниями, но и то, что они постоянно заботятся о своем персонале, считая его главной ценностью. Для этого они используют различные системы мотивации. Учитывают, что редкий работник не желает развиваться, узнавать что-то новое, получать новый опыт и использовать его. Мировые гостиничные цепи, тратят колоссальное количество времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Человеку, не занимающему высокую позицию на предприятии, наиболее важно признание и понимание его значимости в общей структуре гостиничного предприятия.

Международные цепи используют емкие лозунги, которые дают установку на восприятие всего окружающего: на восприятие гостей, сотрудников, всего того, что происходит. Все составляющие корпоративной культуры, рассмотренные автором работы, стандарты в рамках деятельности гостиничных сетей появились не в одночасье, формировались на протяжении многих лет и изменялись под влияние как снаружи, так и изнутри организации. Они складывались годами и десятилетиями, отражая специализацию гостиничного предприятия, развитие потребительского спроса на гостиничные услуги, их специфических свойств и конкуренции. Можно быть абсолютно уверенным в том, что каждая международная гостиничная цепь имеет свой корпоративный стандарт, который неукоснительно соблюдается, в независимости от того, в какой стране расположен отель, имеется ли там национальный гостиничный стандарт или система классификации гостиниц. Более того, корпоративный стандарт и культура такой организации всегда ассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует гостиничный объект и способствует его эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка.

2.3 Корпоративная культура российских гостиниц

Россия имеет огромный потенциал развития, одним из направлений которого может стать индустрия гостеприимства. По прогнозам Министерства экономического развития и торговли к 2010 году ежегодный поток туристов в Москву составит 5 миллионов человек. Только в Москве планируется строительство до 100 гостиниц, преимущественно среднего класса . В таких условиях становится необходимым подбор и обучение персонала сферы гостеприимства. Каждый сотрудник гостиницы должен понимать, что у него может не быть второго шанса произвести положительное впечатление. Успех гостиничного дела прямо пропорционален количеству гостей, вернувшихся в отель еще раз.

Тема набора персонала в отель Ritz-CarltonMoscow надолго стала одной из главных на российском рынке. От соискателей вакансий не требовалось ни опыта работы, ни профессиональных навыков. Все определял тест, состоящий из 55 общих вопросов. И по ответам, выявляется, какими талантами обладает человек. Этот тест составлялся, опираясь на результаты лучших сотрудников компании. Провалить этот тест невозможно, потому что каждый человек обладает сильными и слабыми сторонами. Задача теста – раскрыть сильные стороны и создать команду, в которой один сотрудник дополнял бы другого. «Репутация отеля – это его сотрудники. Имидж отеля – это не мрамор, не золото, не архитектура. Его определяют люди». – утверждает генеральный менеджер RitzCarlton Оливер Эллер .

Корпоративная культура «АЗИМУТ Сеть Отелей» находится в стадии становления, как, впрочем, и сама гостиничная цепь, и гостиничная индустрия Российской Федерации. На данный момент в компании разработан корпоративный стиль гостиниц – в оформлении отелей используются серый и два оттенка красного, так же разработан единый слоган компании - «АЗИМУТ Сеть Отелей» - "Ваш комфортный компаньон". В гостиницах данной сети при поступлении на работу приветствуются хорошее образование, профессионализм, определенные умения и навыки. Но приоритетными являются такие личностные качества, как способность к обучению, целеустремленность и психологическая совместимость с коллективом. Все это определяется при приеме на работу, где используется тестирование, собеседование претендента с руководителями служб и последующая стажировка в этих службах отеля .

Концепция сети «АЗИМУТ Сеть Отелей» включает в себя заботу о здоровом образе жизни потребителей: поэту ежегодно в гостинице «АЗИМУТ Отель Кострома» проводится «Банный день». Подтверждением активной жизненной позиции и социальной направленности деятельности всего коллектива компании служат различные сертификаты от Общественных организаций, Спортивных объединений, Органов Государственного управления, Учебных заведений, религиозных и организаций и гостей отелей.

Соприкасаясь с клиентом на всех стадиях формирования и потребления гостиничного продукта, персонал гостиницы, в конечном счете, определяет, какое впечатление произведет отель на гостя, захочет ли он снова остановиться в этой гостинице или предпочтет предприятие конкурента. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент гостинице в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Таким образом, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы отеля. Те директора и владельцы гостиниц, которые, делая ставку на техническое совершенство здания отеля и оснащение номеров, «забывали» о подборе и подготовке соответствующих специалистов, не могли достичь ожидаемых результатов в доходности предприятия. Причем чем выше конкуренция, тем быстрее проявляются негативные факторы и тем значительнее ущерб.

Между гостиничной отраслью как частным проявлением феномена туризма и последними техническими изменениями в области средств коммуникации существует прямая связь и зависимость. Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря появлению современных средств транспорта, в первую очередь реактивных пассажирских самолетов, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, гостиницы и другие предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий.

Отсутствие корпоративной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя» . Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:

Одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;

Излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;

Отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.

Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы корпоративной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный - отрицательный или положительный - вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.

Не вызывает сомнений, что работа в гостинице не похожа ни на какую другую: атмосфера путешествий, впитав дух романтики далеких островов и городов, уводит посетителей в отпускную реальность и заставляет гостиничного менеджера поверить в свое волшебство - в возможность продать клиенту не просто номер, а мечту...

Диалог с клиентом - единственный путь к общей цели, какой и является организации отдыха, наиболее соответствующего желания и возможностям конкретного покупателя.

Во второй главе данной дипломной работы автором были изучены особенности корпоративной культуры в гостеприимстве, корпоративная культура международных гостиничных цепей и российских гостиниц. Было подчеркнуто, что корпоративная культура - это общий стиль компании, ощущение, которое она передает. Корпоративная культура выражается через то, как люди относятся друг к другу и к своей работе. Также были затронуты проблемы поиска управленческих кадров, способных адаптироваться к быстро осуществляемым изменениям, проходящим практически во всех системах менеджмента.

При рассмотрении вопроса касающегося особенностей корпоративной культуры было уделено внимание тому, что в развивающихся странах, по мере достижения ими политической стабильности, развитие гостиничного дела идет параллельно с общим экономическим и социальным ростом. Также было отмечено, что будущее гостиничной индустрии связано с ее глобализацией.

3. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «СЕВЕРНАЯ» И ЕЕ РАЗВИТИЕ В РАМКАХ ОАО «ИНТУРИСТ ОТЕЛЬ ГРУПП»

Гостиница «Северная» (город Петрозаводск, пр. Ленина, 21) расположена в деловом и культурном центре и имеет удобное транспортное сообщение со всеми районами города. В 20 минут ходьбы от отеля находятся железнодорожный и речной вокзалы, автовокзал, кассы аэровокзала, театры и кинотеатры, набережная озера, магазины, кафе, рестораны, стадион. Здание Гостиницы "Северная" – одна из тех построек, которые определяют облик города Петрозаводска. Здание включено в перечень объектов ценной историко-архитектурной застройки и объектов культурного наследия Республики Карелия.

История гостиницы тесно связана с историей города. По перспективному плану застройки города 1930 года было определено место размещения гостиницы на 182 номера с рестораном на 120-160 посадочных мест в центре города – на пересечении проспекта Ленина и улицы Энгельса. Автором проекта стал архитектор Юрий Русанов. Строительство гостиницы началось в 1934 году, а 26 марта 1939 года «Северная» приняла первых гостей. В 1944 году, во время войны, авиационные налеты вывели ее из строя, и летом того же года на месте гостиницы высились только руины обгорелых и взорванных стен. По окончании войны «Северная» вошла в число объектов, подлежащих первоочередному восстановлению. Проект восстановления предполагал несколько новый облик с понижением этажности боковых крыльев здания до трех этажей. Его автором стал архитектор Константин Гутин. Он начал с основного здания, отстроенного в 1945-1947 годах, затем занялся пристройкой на 164 места и, наконец, руководил реконструкцией ресторана в 1968-1969 годах. 26 июня 1948 года, ко дню освобождения Карелии, гостиницы была отстроена.

В 2004 году гостиничный комплекс стал победителем в программе 100 лучших товаров России, и ему присвоен знак качества в номинации «Услуги гостиниц». 10 июня 2005 года получено Свидетельство на товарный знак (знак обслуживания) за № 290449, сроком до 30 декабря 2014 годах .

Комплекс предлагает следующие дополнительные услуги:

Бизнес – центр;

Комната переговоров на 50 человек;

Ресторан «Северный» на 180 мест, площадь – 407 кв м;

Банкетный зал на 12 мест, площадью 16,8 кв м;

Бар «Северный» на 30 мест;

Кофейня

Спортивно-оздоровительный Wellness-center«Северный»

Охраняемая автостоянка;

Выставка – продажа картин;

Банкомат («Балтийский банк»);

Стоматологический кабинет;

Ателье по ремонту и пошиву одежды.

В здании комплекса так же расположено агентство «Интурист-Петрозаводск».

У «Северной» есть ряд преимуществ перед конкурентами:

Расположение гостиницы удобно для приезжающих в Петрозаводск, как на отдых, так и с деловыми целями.

У комплекса хорошая репутация и известность, как в России, так и за рубежом.

Большое количество и разнообразие номеров (176 номеров, 283 места). Значительную долю номерного фонда составляют двухместные и одноместные номера первой категории, что является важным фактором в период туристической активности. Одновременно в гостинице есть бюджетные номера (39 номеров 3-й и 4-й категории), которые востребованы клиентами гостиницы с ограниченными, например, командировочными расходами.

Широкий спектр дополнительных услуг как для проживающих в гостинице, так и для жителей города, позволяет охватить практически все потребности приезжающих туристов.

В «Северной» уникальный ресторан, кухня которого удовлетворяет всем возможным пожеланиям клиентов. Это завтраки (шведский стол и а-ля карт), экспресс-обеды и бизнес-ланчи, ужины, фуршеты, банкеты, вечерние и торжественные мероприятия. Для гостей есть бар, банкетные залы, кофейня. Ресторан специализируется на русской, карельской и европейской кухнях. На площади ресторана проходят мастер-классы для поваров и официантов. Персонал постоянно проходит обучение и повышает квалификацию

По уровню цен «Северная» может удовлетворить клиента с разным достатком. Именно поэтому гостиница так востребована. Стоимость аналогичных услуг у конкурентов гораздо выше.

Как и для любого предприятия индустрии гостеприимства для гостиницы «Северная» персонал – главное движущее звено. Как у компании «с историей», есть свои, сложившиеся годами, стандарты поведения сотрудников и выполнения функциональных обязанностей, которые отвечают всем требованиям гостиничной сети «Интурист Отель Групп».

Гостиница "Северная" вошла в состав гостиничной сети ОАО «Интурист Отель Групп» 1 июля 2007 года.

Туризм в Республике Карелия является одной из наиболее быстро развивающихся сфер деятельности. В Концепции социально-экономического развития Республики Карелия на период до 2012 года и проекте Стратегии социально-экономического развития республики до 2020 года туризм рассматривается как один из главных приоритетов развития региона .

«Северная» является лидером в области предоставления гостиничных услуг в Республике, как для иностранных, так и для российских туристов. Она всегда славилась своим гостеприимством, радушным персоналом и высокими стандартами качества обслуживания, которые только улучшились за последние годы благодаря внедрению корпоративной культуры ОАО «Интурист Отель Групп».

Фирменный корпоративный стиль ОАО «Интурист Отел Групп», не единственное, что объединяет ее с другими отелями этой организации. Девиз гостиницы «Северная» созвучен с девизом управляющей компании ОАО «Интурист Отель Групп» - «Сохраняя традиции гостеприимства». ОАО «Интурист Отель Групп» видит своей целью заботу о гостях, качество и комфорт. Девизом компании является «Качество - Традиции - Гостеприимство». Миссией компании является первоклассное обслуживание в каждом отеле гостиничной сети на основе стандартов, отражающих мировую практику оказания гостиничных услуг. Выработанные стандарты обязательны к выполнению всеми сотрудниками компании. Поведение работников в отношении гостей, взаимоотношения с коллегами и партнерами – вся эта информация отражена и стандартизирована в Кодексе корпоративного поведения ОАО «Интурист Отель Групп». Он устанавливает стандарты работы, определяет характер взаимоотношений между сотрудниками, клиентами и партнерами. С 2008 года утвержден новый фирменный стиль отелей. Ранее «Интурист Отель Групп» использовал в своем логотипе графическое изображение, принадлежащее ВАО «Интурист», - крыло над земным шаром. Логотип "Интуриста" хорошо знают в России и во всем мире, поэтому в новом знаке «Интурист Отель Групп» максимально сохранили преемственность. К изображению земного шара, ассоциирующемуся с путешествиями, добавлены новые детали - звезды, символизирующие гостиничный бизнес и обозначающие уровень комфорта отелей. Элементы логотипа – земной шар и звезды – вписаны в контур квадратной формы, олицетворяющий стабильность, устойчивость и уверенность в будущем. В течении 2009 года проходила замена логотипов. В их число входит и гостиница «Северная», г.Петрозаводск. В настоящий момент уже прошла замена логотипов и изменение фирменного стиля гостиницы в печатной продукции (визитки, карты гостя, фирменные бланки организации), рекламных материалах (буклеты, брошюры и т.д.), униформе персонала (теперь она выполнена в фирменном стиле «Интуриста» - синем). Так же изменения произойдут и в корпоративном стиле сайта «Интурист Отель Групп» www.intourist-hotels.ru

Корпоративная культура гостиницы «Северная», развивающаяся в рамках культуры организации ОАО «Интурист Отель Групп», может быть охарактеризована по нескольким показателям.

Если характеризовать корпоративную культуру «Северной» по классификации, предлагаемой С.Г.Абрамовой и И.А.Костенчуком, то ее нельзя однозначно отнести к позитивному или негативному типу. Она обладает признаками обоих типов: интегративная (внутригрупповая сплоченность работников отеля, дружный коллектив с хорошо налаженными внутрикоммуникационными отношениями), нестабильная («Северная» находится в процессе развития и изменения с момента вступления в ОАО «Интурист» отель Групп»), функционально-ориентированная (основная деятельность компании заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения. Примером может послужить работа сотрудников в соответствии с четко заданными стандартами поведения, принятыми во всей гостиничной цепи, и выполнения своих должностных обязанностей). Но следует отметить, что корпоративная культура рассматриваемого нами предприятия больше позитивная, чем негативная: она мотивирует сотрудников, делает возможной эффективную коммуникацию и всячески способствует стабильности организации.

С точки зрения классификации, предложенной Камероном и Куинном, корпоративную культуру «Северной» можно назвать клановой (семейной), которая характерна для организаций, фокусирующей внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого сотрудника.

С точки зрения классификации, предлагаемой Д.Зонненфельдом, корпоративную культуру «Северной» можно отнести к типу «Клубной культуры». Она отвечает ее основным требования: сработанностью сотрудников, командной работе, поощрению опыта персонала. Карьерный рост работников происходит постепенно, т.к. на каждом новом уровне он постигает все тонкости данной специальности и в полной мере овладевает мастерством. Персонал гостиницы имеет широкий профессиональный кругозор, взаимозаменяем.

Каждый новый сотрудник гостиницы «Северная» посещает тренинг «Ориентация», на котором рассказывается об истории организации, структуре гостиницы, корпоративной этике, принципах гостеприимства, технике безопасности. В рамках этого тренинга проходит ознакомительная экскурсия по гостинице. Сотрудники подразделений знакомятся с правилами пользования техникой, действиями в чрезвычайных ситуациях, этическим кодексом гостиницы «Северная», положениями конкурса «Лучший работник месяца».

Критериями оценки конкурса являются «технологичность и профессионализм» и «исключительное отношение к гостю». Конкурс проходит в четыре этапа. По результатам первого (работа сотрудников анализируется руководителями подразделений) фотографию лучшего работника месяца помещают на почетный стенд в холле гостиницы. По результатам второго этапа (по итогам квартала) присваивается звание «лицо гостиницы « (для работников контактных служб) и «сердце гостинцы» (для представителей неконтактных служб). По итогам третьего этапа (если сотрудник в течение полугода был «лучшим работником квартала» и «лучшим работником месяца»), то ему вручается благодарственное письмо и премия в размере должностного оклада. По результатам четвертого этапа «Лучшему работнику года» вручается туристическая путевка от компании «Интурист». Таким образом, руководство гостиницы применяет комплекс материальных и нематериальных систем стимулирования работников.

Для того чтобы сотрудники гостиницы ощущали себя единым коллективом и могли оказывать друг другу помощь в случае такой необходимости, проводятся кросс-тренинги. Например, администратор службы приема и размещения может выполнять обязанности администратора бизнес-центра и комнаты переговоров. Таким образом, формируется ощущение единой команды, командный дух и понимание того, что все делают одно общее дело, что в свою очередь, является одним из принципов формирования корпоративной культуры организации.

В гостинице «Северная» приветствуется продвижение по служебной лестнице. Например, на начальника отдела бронирования и продаж можно возложить часть функций начальника отдела маркетинга и рекламы. Это увеличивает круг его должностных обязанностей, придает большее ощущение значимости и важности выполняемой им работы для гостиничного предприятия. Соответственно, увеличивается и материальное поощрение такого сотрудника.

В сети гостиниц ОАО «Интурист Отель Групп» создан кадровый внутрикорпоративный резерв. Кандидатуры на руководящие должности предприятий в первую очередь рассматриваются из тех сотрудников, которые находятся в упомянутом кадровом резерве.

Руководством гостиницы используются различные методы материального и нематериального мотивирования сотрудников, направленные как на построение единой команды, так и на повышение экономической эффективности развития гостиницы «Северная».

Необходимо постоянно напоминать сотрудникам о причастности к общему делу. Надо всегда помнить, что корпоративная культура дает работника чувство цели и формирует преданность к своей организации.

Для формирования корпоративной культуры и для формирования лояльности сотрудников к сети гостиниц ОАО «Интурист Отель Групп» предлагаю:

1. Организовывать корпоративные мероприятия как в целом на предприятии, так и в отдельно взятом структурном подразделении. Разработать корпоративные мероприятия командообразования (т.н. team-building), например, командные игры. Командная игра заставляет команду работать сообща, что сближает коллектив и делает его готовым к решению более сложных и комплексных задач уже при выполнении их непосредственных функций в процессе работы на самом предприятии.

2. Также возможно организовывать детские праздники в ресторане «Северный». Для обслуживания таких мероприятий можно использовать в качестве поваров и официантов студентов-практикантов специализированных учебных заведений Петрозаводска. Таким образом, гостиница и ресторан налаживают партнерские отношения с учебными заведениями, готовят будущие кадры для работы на своем предприятии, сокращают материальные расходы на организацию проведения социальных акций. Для участия в таких праздниках приглашать детей сотрудников самого предприятия (элемент повышения корпоративной культуры, т.к., сотрудники являются соучастниками) и самих сотрудников.

3. Разработать систему скидок для сотрудников и детей сотрудников на проживание в других гостиницах сети. В «низкий сезон» это позволит увеличить загрузку номерного фонда гостиницы. Является элементом нематериального стимулирование (смена обстановки, культурное обогащение и т.д.)

4. Информировать коллектив гостиницы о мероприятиях, проходящих в других гостиницах сети ОАО «Интурист Отель Групп»

Изучив и проанализировав специфику корпоративной культуры филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная», можно сделать выводы:

1.Предприятие использует как внешние, так и внутренние элементы формирования корпоративной культуры:

· Использование корпоративного стиля АОА «Интурист Отель Групп» в оформлении рекламной продукции, информационных материалов, сайта гостиницы и др.

· Корпоративная униформа

· Разделение целей и стандартов обслуживания и поведения сотрудников организации

2. Гостиница «Северная» на практике использует методы материального и нематериального стимулирования сотрудников:

· проводит адаптационные мероприятия для новичков;

· разрабатывает программы тренингов и повышения профессионального уровня всех сотрудников

· повышает заинтересованность персонала в улучшении качества предоставляемых услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур. Все большее число руководителей компаний сегодня приходят к выводу о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры организации. Ведь в любой компании, какую бы нишу на рынке она ни занимала и сколь бы большой она ни была, ключевое значение для успешной деятельности имеет коллектив, его ценности и идеалы. Именно команда определяет все, что собой представляет организация. Поэтому формирование корпоративной культуры позволяет компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура являет собой совокупность материальной и духовной жизни коллектива: принятые в нем ценности, кодекс поведения и разработанные ритуалы, традиции, которые формируются на протяжении многих лет и разделяются всеми членами коллектива предприятия. Уровень развития культуры организации зачастую определяет экономический успех фирмы и перспективы ее дальнейшего развития. Хорошо проработанная и тщательно сформированная корпоративная культура является главным достоянием компании, главным конкурентным преимуществом.

В представленной дипломной работе были изучены как теоретические, так и практические вопросы специфики формирования корпоративной культуры в гостеприимстве:

· Рассмотрены основные механизмы, влияющие на развитие корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства и ее классификацию, а именно: внутренние факторы, оказывающие влияние на управленческую культуру и рабочую среду организации; внешние факторы, правила, стандарты и нормы поведения;

· Выявлены особенности формирования корпоративной культуры международных гостиничных цепей и предприятий отечественной индустрии гостеприимства

· Проведен анализ корпоративной культуры филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная»

· Изучена специфика формирования и развития корпоративной культуры в гостеприимстве на примере гостиницы филиала ОАО «Интурист Отель Групп» Гостиницы «Северная» г.Петрозаводска

В ходе изучения специфики формирования корпоративной культуры на примере гостиницы «Северная» автором работы было выявлено следующее:

· Предприятие использует как внешние, так и внутренние элементы формирования корпоративной культуры

· На практике использует методы морального и материального стимулирования сотрудников:

В результате проведенных исследований в работе были выявлены проблемы в развитии существующей корпоративной культуре и предложены эффективные меры по их решению.

На основании сопоставления существующих элементов, стандартов корпоративной культуры гостиницы «Северная» и по данным проведенного опроса автором работы было предложено следующее:

1. проведение кросс-тренингов для сотрудников различных служб предприятия (для повышения профессионального уровня и качества предоставляемых услуг, расширения сферы обслуживания, создания ощущения единой команды)

2. заключение договора со страховыми компаниями о предоставлении скидок (при коллективном договоре) на дополнительное страхование персонала (дает ощущение личной безопасности и социальной защищенности).

3. решить вопрос о предоставлении льготных кредитов сотрудникам предприятия

4. привлекать сотрудников к участию в управлении (дать им возможность вносить свои предложения в управление организацией, получая, в свою очередь, новую информацию о жизнедеятельности гостиничного предприятия – эффект обратной связи)

5. привлекать новые кадры, формировать «молодую» команду, давая им возможность карьерного роста и повышения профессионального уровня.

6. разработать свою программу мотивации для каждого подразделения

7. в гостиницах сети, в гостинице «Северная», ресторане, оздоровительном центре, кофейне организовать выставку детских рисунков, детей-гостей отеля и детей сотрудников предприятия.

8. информировать коллектив гостиницы о мероприятиях, проходящих в других гостиницах сети ОАО «Интурист Отель Групп»

9. организовывать корпоративные мероприятия как в целом на предприятии, так и в отдельно взятом структурном подразделении.

10. Разработать систему скидок для сотрудников, семей сотрудников на проживание в других гостиницах сети.

Внедрение разработанных автором работы предложений в совокупности с уже используемыми в гостинице «Северная» стандартами обслуживания, Кодексом Корпоративного поведения ОАО «Интурист Отель Групп», корпоративным стилем и принципами гостиничной сети, применяемыми в гостинице системами материального и нематериального поощрения сотрудников, позволит улучшить корпоративную культуру предприятия, повысит профессиональный уровень работников и ощущение из значимости для организации. Уделение должного внимания процессу формирования и поддержания корпоративной культуры организации, сохранение существующих ценностей и внедрение новых принципов позволит компании эффективно функционировать в условиях конкурентной борьбы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова. – М.: ООО «Вершина».- 2005. -176 с.

3. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме/ Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиева, Т.С.Жданова.- М.: «Альфа-М», «Инфра-М». – 2007. -272 с.

4. Виханский О.С.,. Менеджмент/ О.С. Виханский, А.И Наумов – М.: «Экономистъ». - 2006. – 672 с.

5. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент / В.В.Иванов, А.Б.Волков - М.: «Инфра-М». – 2007. -224 с.

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: «Инфра-М». - 2004. – 637 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг, гостеприимство, туризм /Ф. Котлер, Д.Боуэн, Д. Мейкенз - М.: «Юнити». - 1998. – 787 с.

8. Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури - М.: «Вильямс». - 2008. -672 с.

9. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н.Персикова.- М.: «Логос».- 2002. - 224 с.

10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – М.: «Экоперспектива». - 1997. – 498 с.

11. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В.А. Спивак. - СПб.: «Питер».- 2001. -352с.

12. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов / Т.Л. Тимохина. –М.: ИД «Форум»-«Инфра-М». – 2008. -279с.

13. Уокер Дж.Р. Введение в гостеприимство /Дж.Р. Уокер. – М.: УНИТА-ДАНА. - 2002. – 607 с.

14. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса. Ростов-на-Дону, «Феникс».- 2008.-231с.

15. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства/ О.В.Марковская//Парад Отелей. -2005.- №2

16. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. – 2006. -№7. – 18-19с.

17. Прилепо А. 1200 секретов успешного бизнеса / А. Прилепо// Отель. -2007. - №5. -40с.

18. Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250)

19. Юдина И. Секреты службы рум-сервиса, или как воспитать профессиональный гостиничный персонал / И. Юдина // Гостиница и ресторан. – 2003. - №3. – 8-10 с.

20. Intourist. Журнал о путешествиях/ Intourist. Журнал о путешествиях/ - 2009. –январь-март. -8-13 с.

21. Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в РК [Электронный ресурс].-http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

22. Баринов В.А.., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России [Электронный ресурс].-http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

23. ЖакЭ., 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 [Электронныйресурс].-http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

24. Жалило Б. «Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании [Электронный ресурс].-http://www.syntone.ru/library/article_other/content/1314.html

25. Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой [Электронный ресурс].-http://www.betapress.ru/library/culture-343.html

26. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации

[Электронный ресурс].- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

27. Кирпа Н. Пишем для глаз и ушей [Электронный ресурс].-http://www.pr-files.ru/items/?id=47&cat=analitics

28. Лазарев С.В. Понятие о корпоративной культуре организации [Электронный ресурс].-http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

29. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления [Электронный ресурс].-http://www.aleader.ru/corporat/print-true.html

30. Попов А. Принцип нашей работы – способствовать развитию сотрудников [Электронный ресурс].-http://ekat.erabota.ru/info/interview/?id=5681

31. Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь [Электронный ресурс].- http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

32. Скобкин С.С. На пути к качеству [Электронный ресурс].-http://www.intacadem.ru/statji/skobkin-s.s.-na-puti-k-kachestvu.html

33. Сливицкий А.Б. Формирование корпоративной культуры [Электронный ресурс].-http://www.advertology.ru./article30168.htm

34. Смерек В.Я. Ищем миссию для компании [Электронный ресурс].-http://www.lexgroup.ru/rus/bibl-razr-strat9/

35. Фуколова Ю. Стандарты обслуживания или улыбка без задней мысли [Электронный ресурс].-http://www.prohotel.ru/news-19460/0/

36. Шестакова О. Оптимизация вознаграждений – почему сейчас? [Электронный ресурс].- http://www.otel-e.com

37. Юсупова Е. Инвестиции в туризме: мнение эксперта. / Турбизнес. -2005. -№14 [Электронный ресурс].- http://toursoft.rambler.ru/analytics/info.jsp?analytics=67740

38. Корпоративная культура [Электронный ресурс].- http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура

39. Ritz Carlton делится опытом в кадровых вопросах [Электронный ресурс].- http://www.frontdesk.ru/vetka.cgi?vetkaid=9061

40. Официальный сайт гостиницы «Северная» [Электронный ресурс].-http://www.severnaja.onego.ru

41. Официальный сайт ВАО «Интурист [Электронный ресурс].-http://www.intourist.ru

42. Официальный сайт ОАО «Интурист Отель Групп» [Электронный ресурс].-www.intourist-hotels.ru.

43. Официальный сайт сети гостиниц AmaksGrandHotels [Электронный ресурс].- http://www.amaks-hotels.ru

44. Официальный сайт сети гостиниц «АЗИМУТ Сеть Отелей» [Электронный ресурс].- http://www.azimuthotels.ru/

45. Официальный сайт гостиницы «Новотель Москва Шереметьево» [Электронный ресурс].-http://www.novotel.ru

46. Официальный сайт гостиниц «Хаятт» [Электронный ресурс].- http://hyatt.ru

47. Официальный сайт гостиницы «Хаятт Ридженси Киев» [Электронный ресурс].-http://hyatt.kiev.ua

48. Официальный сайт гостиниц Marriott [Электронный ресурс].- http://www.marriott.com

49. Информационный портал [Электронный ресурс].- http://www.sunrest.ru

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 515с.

Э.Жак, 1952 год. Jaques E. The changing culture of a factory. - New York: Dryden Press, 1952 - http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php

Кандария И.А. Формирования корпоративной культуры в организации.- http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24_65.html

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.:ИНФРА, 2004.-515с.

Лазарев С.В. Понятие о корпоративной культуре организации. http://lazarev.webhost.ru/o_korp_kult.htm

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.:ИНФРА. - 2004.-516с.

Баринов В.А.., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России. http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/12.shtml

Концепция развития туризма в Российской Федерации. Официальный сайт Торгово-Промышленной палаты РФ.: http://www.tpprf.ru/ru/main/committee/komtur/turkonc/

Фуколова Ю. Инженеры обслуживания / Ю.Фуколова // Секрет Фирмы. -2008. - № 18 (250)

Попретинская М.Б. Стандарты на каждую мелочь. - http://www.hotel-hospitality.ru/index.php?pageid=55

Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства / О.В.марковская. // Парад Отелей.- 2005. – №2.

Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. – 2006. -.№7.

Официальный сайт сети гостиниц «АЗИМУТ Сеть Отелей»- http://www.azimuthotels.ru/

Дубовицкий Р.А. Человек как бизнес фактор / Дубовицкий Р.А. // Философские науки – 2003 - № 2

Дубовицкий Р.А. Человек как бизнес фактор / Дубовицкий Р.А. // Философские науки – 2003 - №2

Официальный сайт гостиницы «Северная».: http://www.severnaja.onego.ru

Intourist. Достояние республики / Intourist. Журнал о путешествиях/ - 2009. –январь-март. -58-60с.

Генеральная схема размещения объектов и инфраструктуры туризма в Республике Карелия.: http://www.gov.karelia.ru/gov/Power/Ministry/Development/Tourism/Plan/index.html

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Особенности формирования корпоративной культуры в индустрии гостеприимства. Проблемы трансформации ценностей персонала, сформировавшихся в командно-административных методах управления и внедрения элементов структуры рыночной корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 09.01.2017

Специфика сервиса в гостиничной индустрии. Сервис как форма облуживания в гостиничном предприятии. Характеристика экономической деятельности и SWOT-анализ отеля "Визави". Оценка качества сервиса гостиницы и анализ удовлетворенности обслуживанием.

дипломная работа , добавлен 21.08.2015

Сущность, основные понятия и определение индустрии гостеприимства как сферы деятельности; услуги, составляющие инфраструктры. История развития индустрии гостеприимства, европейские традиции. Модели туризма в Голландии, Германии, Ирландии, Греции.

курсовая работа , добавлен 18.10.2013

Теоретический анализ понятия и современных проблем корпоративной культуры: история возникновения и развития, структура и механизмы формирования. Особенности корпоративной культуры в гостеприимстве. Корпоративная культура международных гостиничных цепей.

дипломная работа , добавлен 18.06.2010

Специфика обслуживания клиентов на предприятиях сервиса, туризма, гостеприимства. Система подготовки специалистов для туристской отрасли в России. Анализ деятельности предприятий туризма и гостеприимства Краснодарского края в области управления качеством.

дипломная работа , добавлен 20.07.2015

Туризм как сфера экономической деятельности. Характеристика корпоративного туризма и его связь с корпоративной культурой. Роль и место корпоративного туризма в системе туризма. Основные характеристики развития туристической отрасли в Хабаровском крае.

дипломная работа , добавлен 20.03.2012

Теоретические аспекты культуры в области социально – культурного сервиса. Факторы, оказывающие влияние не восприятие сервиса клиентом. Основные составляющие качественного сервиса. Анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере гостиницы.

курсовая работа , добавлен 17.12.2008